Las características de la organización que potencian una estrategia digital

febrero 1st, 2016

Asimile las características que deben incorporar los negocios que quieran obtener excelentes resultados comerciales y de comunicación en los entornos digitales.

La creación de una estrategia digital es un proceso complejo y metódico que desemboca en la elaboración de un modelo para estructurar el pensamiento de la empresa y documentar el plan de actividades y tareas digitales, ajustándose con precisión a los recursos disponibles dentro de la compañía. Pero este proceso de construcción de la estrategia digital, además de desarrollarse bajo unos parámetros preestablecidos, debe ambientarse y concatenarse con algunas características corporativas que produzcan un ecosistema apto, en el cual sea posible la ejecución y el crecimiento de lo planeado. Si una organización no se adecua a las nuevas realidades e integra algunos patrones de comportamiento, por más que planee y estructure, no logrará buenos resultados digitales.

Esta claro que una estrategia digital estará correctamente construida cuando los objetivos pretendidos empiecen a guiar las decisiones y el accionar en el mundo digital, cuando se persigan metas puntuales y, en consecuencia, usuarios concretos. ¿Cuál es el beneficio de esta metodológica creación? Que el fruto de una estrategia digital, bien formulada, marcará las diferencias entre dos negocios que intenten apropiarse de la tecnología para atacar los mercados —porque todas las empresas tienen acceso a las herramientas pero no todas diseñan planes—. Ahora, si a esa preparación del plan de acción se le suman algunas característica, como las que enumeraremos a continuación, las compañías se ubicarán en una posición privilegiada para enfrentar los nuevos retos en la competencia por obtener logros digitales:

1. Investigación

La orientación hacia la obtención de nuevos conocimientos, y su aplicación para la solución de problemas, es una particularidad indispensable en la construcción y ejecución de una estrategia digital. Esta investigación debe ser vista como una exploración permanente de los mercados, de los competidores, de las herramientas tecnológicas y de la audiencia como insumo básico para el enriquecimiento de los lineamientos dentro de los entornos digitales.

2. Experimentación

Este comportamiento viene de la mano con la investigación. La experimentación es un método común que habilita a las organizaciones a probar, optimizar, aprender y cambiar el rumbo cada que sea necesario. La posibilidad de probar o ensayar cosas, como modelo de acción en el mundo digital, convierte a los negocios en verdaderas fábricas de ideas e innovación (una característica difícil de igualar para los competidores).

3. Asunción de riesgos

El temor al fracaso es algo que se ha grabado profundamente en las empresas. Fallar es malo, es una frase que no se dice de forma explicita en las compañías pero que siempre está presente en la mente de los equipos de trabajo. Esta es una realidad que debe cambiar, las estrategias digitales deben permitir que las personas asuman riesgos calculados y, si es necesario, fallen sin temores. Los directivos deben aceptar aquellos riesgos de los que se pueda aprender algo (aún cuando se pierda tiempo o recursos). La experimentación, seguramente, traerá consigo errores; pero no todos los errores tienen que ser malos, pueden ser la consecuencia de hacer algo nuevo. Quienes se arriesgan, ganan.

4. Diversificación

Uno de los peligros que se debe eludir en una estrategia digital es la excesiva concentración táctica. Es frecuente encontrarse con estrategias digitales centradas en pocas acciones o plataformas, lo cual generará una enorme dependencia. Aceptemos que algunas acciones son divertidas y otras no tanto, o que muchas entregan resultados en el corto plazo y otras necesitan más tiempo y esfuerzo, pero estas no pueden ser razones para concentrar, en pocos lugares, todos los esfuerzos digitales. Las buenas estrategias digitales no se construyen sobre una sola táctica, las buenas estrategias digitales son recursivas y tienen una creativa diversificación de tácticas.

5. Perseverancia

La mayoría de las estrategias digitales, tal como lo hemos dicho en reiteradas ocaciones, son proyectos para el largo plazo; por ende, desistir pronto de alguna actividad, por una falta evidente de beneficios, podría ser un error costoso. Una de las características más importantes que se debe interiorizar en la ejecución de una estrategia digital es la persistencia. Un esfuerzo pensado, constante y milimétricamente controlado conducirá a la consecución de los objetivos pretendidos.

6. Evaluación

La revisión es una disciplina que busca calcular el valor de algo a lo que se le está invirtiendo recursos. Esta inclinación por la incesante valoración de los logros obtenidos y los aprendizajes adquiridos es una particularidad crítica dentro de la estrategia digital. Estimar lo que se obtiene, y ponerlo a consideración del equipo, lleva a la organización a una estructura de pensamiento crítico y a una toma consciente de decisiones, soportándose en los datos y en la información.

7. Optimización

Cuando hablamos de optimizar, en los entornos digitales, nos referimos al proceso mediante el cual se modifica un sistema o una tarea para mejorar su eficiencia y el uso de los recursos disponibles. La optimización, dentro de la estrategia digital, es la función que asegurará su evaluación continua. Esta característica, además, garantiza alcanzar, cada vez con mayor eficacia y con menor esfuerzo, los resultados pretendidos.

8. Evangelización

Para terminar, la evangelización —palabra prestada de la religión para describir que una estrategia digital debe ser predicada con persistencia— por parte de los líderes y por cada uno de los miembros de una empresa debe ser algo permanente. La masificación y el aumento de visibilidad de la estrategia digital es una responsabilidad colectiva.

Cuando una estrategia digital se expresa con precisión, esta debe desembocar en el planteamiento de acciones específicas para problemas y objetivos puntuales. De ella también derivará un cronograma detallado de tareas y actividades que llevarán a la compañía a una satisfactoria inmersión y al aprovechamiento de los entornos digitales. Esta minuciosa planeación, sumada a las características anteriormente descritas y a una eficiencia operativa sobresaliente dará ventajas competitivas muy poderosas.

La conclusión de todo esto es que el éxito en los escenarios digitales no esta atado al uso o selección de herramientas tecnológicas sino al desarrollo de estrategias claras y coherentes y a la interiorización de algunas particularidades que nos ubiquen en el rumbo acertado.

Las claves de una estrategia de email marketing ganadora

enero 25th, 2016

Repase los fundamentos que se deben tener en cuenta para la construcción de una estrategia de email marketing que entregue buenos resultados a la empresa.

En los entornos digitales se tiene la terrible costumbre de sepultar las tácticas que han sido efectivas durante un tiempo cuando aparece algo nuevo, ingenioso y divertido; esta actitud desagradecida la han vivido muchas acciones y plataformas y el email marketing no ha sido la excepción.

Durante la primera década del Siglo XX, el email marketing, era la acción favorita de los líderes empresariales para promover productos y servicios y para establecer canales de comunicación directa con las audiencias. Con la masificación de las redes sociales, el marketing por correo electrónico recibió un golpe fuerte del cual no ha podido recuperarse. Las organizaciones —no todas, pero si muchas— optaron por migrar los esfuerzos hacia las nuevas plataformas sociales, abandonando el correo electrónico, una herramienta que entrega muchos beneficios cuando se usa correctamente.

El email marketing no ha muerto y tampoco perdió la capacidad de aportar a las compañías en su intención de conseguir objetivos en el mundo digital. Por el contrario, sigue siendo una poderosa arma para mejorar el relacionamiento con los clientes, para complementar los esfuerzos en otros escenarios digitales y para entregar resultados medibles a la empresa.

¿Qué ventajas ofrece el email marketing?

El correo electrónico es la herramienta digital que mayor familiaridad tiene con la audiencia; según estudios, cerca del 98% de las personas que hacen uso de las nuevas tecnologías tienen una cuenta de correo electrónico y la usan con frecuencia para comunicarse. Este altísimo grado de penetración representa la mejor de las oportunidades y, de la misma forma, el principal beneficio del email marketing como herramienta para promover marcas, productos y servicios.

Pero ademas el marketing por correo electrónico ofrece otras ventajas, igualmente atractivas, para las organizaciones:

  1. Segmentación. A través del email se puede llegar a audiencias muy específicas. Construir una bases de datos con altas posibilidades de segmentación está al alcance de cualquier compañía
  2. Personalización. El email marketing es una táctica óptima para construir relaciones personales con los miembros de un grupo numeroso. Las alternativas de individualización de las comunicaciones por correo electrónico permite tener conversaciones de «uno a muchos» con la sensación, para el receptor, de ser «persona a persona».
  3. Económico. El email marketing está al alcance de cualquier empresa, independiente de los recursos con los que cuente para sus actividades digitales. En la actualidad existen herramientas para todos los presupuestos.
  4. Alta exposición. Es un hecho comprobado, gran parte del tiempo que las personas consumen en los entornos digitales lo destinan a revisar el correo electrónico. Aún cuando las redes sociales cada día acaparan más atención por parte de los usuarios, el email sigue siendo prioritario para la mayoría.
  5. Multidireccionalidad. Una de las características más poderosas del correo electrónico, que también la tienen las redes sociales, es la multidireccionalidad; es decir la capacidad de transmitirse de forma viral. Un emisor envía un mensaje a un receptor y este a su vez lo puede retransmitir a otro(s) nuevo(s) receptor(es).
  6. Inmediatez. Ejecutar una estrategia de comunicación o marketing usando el email es cada vez más sencillo desde lo tecnológico. Las herramientas son intuitivas y poderosas, permitiendo a las organizaciones reaccionar con velocidad ante cualquier circunstancia de mercado.
  7. Analítica. Al igual que todas las acciones digitales disponibles para promover marcas, productos o servicios, el email marketing ofrece una enorme cantidad de métricas de rendimiento que permiten el análisis para optimizar los esfuerzos futuros.
  8. Integración. En la actualidad es perfectamente viable, para la mayoría de las herramientas del mercado habilitadas para hacer email marketing, integrarse con otras acciones para lograr simultaneidad en la transmisión del mensaje por diferentes medios o canales.

Estrategias básicas para obtener mejores resultados en email marketing

La efectividad del email marketing depende en gran medida de la construcción de una base de datos impecable y del diseño de mensajes cargados de buen contenido. Además de estos dos condicionantes para el éxito, la estrategia detrás del esfuerzo apoyará la obtención del resultado esperado. Algunos de los enfoques estratégicos más elementales para triunfar en una campaña de email marketing son:

  • Concéntrese en mensajes cortos, simples y directos. El usuario está cansado de hacer evidente que su tiempo es hoy el recurso escaso. Construya comunicaciones de consumo rápido y demuestre abiertamente las intenciones.
  • Comience por lo atractivo. Es recurrente que muchas compañías usen el marketing por correo electrónico para sacudirse de inventarios y/o productos o servicios de baja rotación. Mantener el permiso del suscriptor es muy difícil como para enfocarse en lo que a este no lo atrae. Oriéntese, en principio, en lo que a ellos los seduce y luego diseñe una mezcla equitativa entre los productos o servicios de alta y baja rotación.
  • Enfóquese en la calidad de los suscriptores. ¿Está enviando correos a la audiencia correcta? Cada uno de los mensajes debe ser enviado a la porción correcta de la audiencia. Evite caer en el error de enviar todo a todos, segmente la base de datos de suscriptores, de tal forma que envíe solo lo primordial para ellos.

12 consejos para lograr un email marketing eficaz

  1. Los objetivos. Limite las intenciones de vender y de cabida, dentro de los correos electrónicos, a contenidos que aporten valor para los suscriptores.
  2. El momento. Estudie con cuidado la audiencia para detectar los días y las horas oportunas para enviar los mensajes de la estrategia de email marketing.
  3. La frecuencia. Evite la latente tentación de sobrecomunicar; el excesivo envío de correos electrónicos saturará a los suscriptores, deteriorando la relación.
  4. La base de datos. Este es el principio de toda estrategia de email marketing. Invierta recursos en construirla bien y perfeccionarla; luche por la calidad de los registros y por obtener abundante información de cada uno de ellos (de tal forma que mejore las variables de segmentación).
  5. El tamaño de la base de datos. Reduzca la preocupación por el número total de suscriptores y enfóquese en aquellos verdaderamente efectivos para lograr los objetivos.
  6. La personalización. Individualice los mensajes para elevar las tasas de apertura. Está comprobado que personalizar el asunto y los mensajes aumenta los resultados.
  7. El asunto. Es la pieza clave del mensaje. Manténgalo entre 6 y 10 palabras para mejorar la apertura de los correos electrónicos. Además, para redactarlo, apóyese de la técnica CURVE —curiosity (que despierte curiosidad), urgency (con sensación de urgencia), relevance (con alta relevancia), value (que aporte valor), emotion (que produzca emoción)—.
  8. El equilibrio entre imágenes y texto. Nivele el uso de imágenes y texto en cada uno de los mensajes. El diseño debe apoyar la transmisión del mensaje, nunca distraer.
  9. Los enlaces. Mientras más enlaces a contenido relevante haya dentro de un correo electrónico mayores probabilidades de recibir clics se tendrán.
  10. La página de aterrizaje. El destino de los clics es tan importante como la base de datos y el mensaje mismo. No descuide el lugar al que dirigirá el tráfico.
  11. Las pruebas A/B. Adquiera una disciplina de investigación previa al envío de un mensaje de la estrategia de email marketing. Tome una pequeña muestra de la base de suscriptores, para hacer pruebas A/B, para optimizar el asunto, el remitente, la forma como se transmite el mensaje y la página de destino.
  12. Los rebotes duros. Los correos electrónicos inexistentes dentro de la lista de suscriptores son los principales causantes de la inserción de dominios y servidores a las listas negras de spam. Depure la base de datos eliminando a los rebotes duros (y gestionando con atención los blandos).

4 datos para perfeccionar un plan de email marketing

  • El 74% de las aperturas ocurre en las primeras 24 horas. Esto significa que pasado un día se puede pronosticar, con una regla de tres simple, el impacto que tendrá el correo electrónico en la lista de suscriptores. A manera de ejemplo y para explicar con claridad la forma de pronosticar la tasa final de apertura de un email revisemos un caso en el que una empresa tiene una lista de 100 suscriptores; en las primeras 24 horas, el mensaje, recibe 30 aperturas (lo cual significa que el 74% del total de las aperturas fue 30); es decir que el 100% de las aperturas será 41 (por lo tanto la tasa de apertura definitiva será del 41%).
  • Los asuntos de hasta 50 caracteres son más exitosos. Por estudios está comprobado que en un segundo una persona decide si abre o suprime un correo electrónico y el encargado de atraer la apertura es el asunto. Si ese asunto es corto y atractivo, las tasas de apertura mejoran.
  • Los días de la semana que reportan mejores tasas promedio de apertura son los domingos y los viernes. Aún cuando la tasa de apertura depende de muchas variables (calidad de la lista de suscriptores, madurez de la relación entre emisor y receptor, tipo de contenido, entre muchas otras), los estudios han calculado que los domingos y viernes son días óptimos para el envío de campañas de email marketing (estas investigaciones también afirmaron que los miércoles son los días de menor tasa de apertura promedio).
  • Un mal proceso para darse de baja causa muchos reportes de spam. El 73% de las declaratorias de spam por parte de los usuarios ocurren cuando el proceso para eliminarse de una lista de suscripción no es simple. La simpleza para suscribirse debe ser similar a la rapidez con la que se da de baja.

¿Cómo transformar una organización del siglo pasado en una empresa digital?

enero 18th, 2016

Identifique los elementos, decisiones y acciones prioritarias para llevar las compañías a una nueva forma de actuar y pensar, que las acerquen al comportamiento fluido de las organizaciones nacidas en la Era Digital.

Comencemos por definir, ¿qué es una empresa digital? Una empresa digital es aquella que ha conseguido interiorizar la tecnología, apropiándose de ella no como una simple herramienta sino como una forma de pensar y actuar.

La mayoría de las grandes organizaciones en la actualidad fueron construidas en el siglo pasado (excluyendo Facebook, hasta los gigantes digitales no pertenecen a este siglo); esto es inocultable. Pero esta realidad no debe ser vista como una desventaja sino como un desafío; las empresas que quieran seguir al frente estarán forzadas a reinventarse, desde lo organizativo, pasando por los procesos, revisando su relación con el entorno y terminando en los manejos gerenciales y la toma de decisiones.

Han sido pocas las que han logrado dar el salto hacia la transformación digital, y las que lo lograron están recibiendo enormes beneficios.

¿Cómo convertirse en una empresa digital?

Antes de iniciar con el proceso de inmersión digital es importante que las organizaciones admitan algunas realidades (para no caer en la trampa de las falsas expectativas): Los entornos digitales no son lugares mágicos donde todo funciona perfectamente y en los que, con poco tiempo y esfuerzo, se obtienen excelentes resultados. Lo mágico solo sucede cuando las empresas se transforman honestamente y comienzan a usar lo digital para su beneficio.

Dicho esto, la prioridad de los líderes —y su batalla inicial— es combatir la resistencia al cambio.

Resulta ilógico pensar que el cambio producido por la tecnología se pueda evitar o, peor, no afectará una empresa o sector en particular. Una vez asumido esto, el directivo debe comprometerse con el cambio y evangelizar a toda la organización sobre los riesgos y beneficios del proceso de transformación hacia lo digital; para luego iniciar el proceso de cambio cuestionando y revisando, literalmente, todo.

La estrategia corporativa, el organigrama, las personas, los procesos, la comunicación interna y externa, los productos o servicios, las formas de evaluación para la toma de decisiones, el entendimiento y la anticipación de las tendencias, la inversión en innovación, el marketing, etc., deben ser repensados desde la nueva óptica digital. Cualquier rincón sin revisión podría estropear o frenar la transformación. Ahora, revisión no es sinónimo de cambio; cuando hablamos de evaluar todo no significa cambiar todo, sino mirarlo desde una nueva perspectiva para intentar mejorarlo y adaptarlo a la nueva forma de pensar.

¿Por qué las empresas deben orientarse hacia lo digital?

Porque el gobierno de la tecnología en el mundo empresarial apenas está comenzando y si no se acelera la transición el costo, en competitividad y penetración de mercado, será elevado. Es un hecho comprobado, en el mundo digital las empresas que toman acciones primero, tienen la ventaja.

¿Qué necesitan las empresas para acelerar el proceso de transformación?

Para avanzar hacia lo digital se requiere algo más que presupuesto. Las organizaciones deben invertir en conocimiento, luego exigir dedicación y disciplina a los equipos y motivar la experimentación. La conversión digital es un proceso paulatino, pero decidido, en el que una idea o proyecto puede ser el punto de partida para el cambio.

El mundo necesita hoy menos fábricas y más organizaciones que fomenten el trabajo colaborativo para enfrentar los retos y oportunidades, que le huyan a las jerarquías, que estimulen la participación, que escuchen y que forjen relaciones estrechas con quienes interactúan (clientes, proveedores, empleados, etc.). Hoy necesitamos empresas digitales, con estructuras flexibles y fácilmente adaptables, que tejan redes a su alrededor y que promuevan la innovación.

El mundo empresarial quiere más organizaciones y líderes que se comporten como startup o emprendedores, que nunca pierdan el ímpetu, que valoren el trabajo en equipo más que cualquier cosa y que propicien los escenarios para que las ideas fluyan con creatividad, coherencia, convicción y cooperación.

Los nuevos mercados están obligando a las empresas a evitar la improvisación.
Las organizaciones digitales son aquellas que estudian, encuentran el camino correcto y, finalmente, establecen un plan de trabajo. Las nuevas compañías entienden que su mejor inversión es conocer profundamente su interior y exterior, responden con estrategias y no con políticas, no piensan en lo que quieren hacer sino en lo que deben hacer y no se preguntan que puede hacer lo digital por ellas sino que pueden ellas hacer para apropiarse de lo digital.

¿Qué impacto ha tenido el mundo digital en su empresa?

Si la respuesta es «ninguno», algo está haciendo mal.

Imagen diseñada por Freepik.

¿Qué necesitan saber las empresas antes de lanzarse a las redes sociales?

enero 11th, 2016

El caótico mundo de las redes sociales es implacable para quienes no construyen planes de acción y decisión detallados que los orienten ante cualquier escenario antes de sumergirse a él.

Son muchas las organizaciones con intenciones de sumergirse —o profundizar la actividad— en las redes sociales que no saben cómo hacerlo. ¿De qué se debe hablar?, ¿cada cuánto se debe hacer?, ¿cómo se pueden atraer seguidores?, ¿qué tono se usa para comunicarse con ellos?, ¿cómo se involucran en una conversación?, etc., son las preguntas que se formulan de forma frecuente los directivos. Las respuestas a cada una de estas preguntas —y a otras— solo aparecerá con el continuo estudio de las plataformas sociales, la planeación de las acciones y el análisis de los resultados.

Tristemente algunos empresarios creen que la actividad social se reduce a crear una página en Facebook o un perfil en Twitter o Instagram, invitar a los amigos o conocidos y empezar a publicar mensajes e información de productos o servicios. Una receta bastante popular que, generalmente, no conduce a nada, no entrega ningún resultado y hace perder el tiempo (en algunos casos dinero y hasta podría poner en riesgo la marca).

Presentemos, entonces, los diez conceptos elementales que ayudarán a las compañías a conseguir objetivos en las redes sociales:

1. Diferenciar: actividad social, optimización social y marketing social

El punto de partida de cualquier iniciativa social es entender y separar estos tres conceptos. El más sencillo de los tres es el marketing social (social media marketing en inglés o SMM), porque no es otra cosa diferente a contratar publicidad para aparecer en las redes sociales. La optimización social (social media optimization en inglés o SMO) consiste en adecuar el sitio web para que sus contenidos sean distribuidos con facilidad en las redes sociales. Y la actividad social agrupa las tareas derivadas de crear presencia, con perfiles propios en las redes sociales, para: atraer audiencia, compartir contenidos e interactuar.

Las tres tácticas pueden convivir y las organizaciones exitosas en redes sociales le sacan provecho a cada una de ellas. De la misma forma, es posible que una empresa elija alguna de las actividades e ignore las otras.

2. El community manager es imprescindible

Las compañías que toman el camino de la actividad social, deben entender que el gestor de comunidades es una pieza inevitable del organigrama. La creación y ejecución de una línea editorial, la gestión de la interacción con las audiencias, el cuidado de la reputación y el análisis de los resultados métricos, son actividades que necesitan tiempo y responsable. Todas las organizaciones, con presencia social, están en la obligación de destinar recursos y desarrollar competencias en su interior para poder obtener resultados positivos en las redes sociales.

3. La interacción es el verdadero objetivo

En las redes sociales se busca calidad y no cantidad. La meta de una empresa es crear una audiencia —tan grande como sea posible pero sin obsesionarse con el número—, para luego establecer una relación cercana con ella. Lo importante no es cuántos sino quiénes.

Los directivos necesitan entender que crear actividad social significa abrir canales de comunicación y relacionamiento; lo cual conlleva escuchar y conversar. Si una compañía entra a las redes sociales para perseguir el viejo objetivo de lograr un gran alcance, va por el camino erróneo y se está perdiendo la oportunidad de construir una comunidad alrededor de la marca, producto o servicio.

4. Las redes sociales entregan resultados en el mediano / largo plazo

Pedir beneficios inmediatos hace que se confundan los caminos y se tome la ruta de la excesiva comunicación comercial con la audiencia. La actividad social es más parecida a un plan de relaciones públicas que a uno de marketing directo. Plantearse objetivos a mediano o largo plazo permitirá diseñar acciones menos invasivas y conducirá a la creación de escenarios altamente rentables para las organizaciones.

5. Cada red social es diferente

Suelen agruparse las redes sociales en un conjunto en el que las actividades de gestión y los contenidos son exactamente iguales para cada una de ellas. Los líderes corporativos deben saber que cada plataforma tiene sus particularidades; en lenguaje, perfiles de audiencia, formatos de contenido y características de consumo. No puede ser igual el contenido de Instagram que el de Twitter, o viceversa. Si una empresa, por reducir gastos o por cualquier otra razón, opta por estar en todas las redes sociales, haciendo lo mismo en cada una de ellas, los resultados serán buenos en una y desastrosos en las otras.

6. Definir el perfil de audiencia es prioritario

Invertir tiempo en la formulación de una estrategia y un plan de trabajo garantizará una ruta clara para todos los involucrados en la actividad social de la compañía. Y, dentro de las tareas más importantes de esta planeación, está la perfilación de un segmento de audiencia claro y específico. Reconocer a quien nos dirigimos simplificará el trabajo de construcción de contenidos y arrojará pistas fundamentales para definir el tono de las interacciones.

7. Para atraer necesitamos entregar valor

La sobrecomunicación ha llevado a las personas a ser más selectivas para escoger a quien seguir. Quienes consumen hoy contenidos en las redes sociales no buscan información sino afinidades y conversaciones cautivadoras sobre sus intereses. Entregar valor es el principio elemental para atraer y retener audiencias. Las marcas, productos o servicios tienen que ser útiles para sus seguidores, de lo contrario no lograrán acercarse a ellos.

8. Medir es una costumbre saludable

Definir Indicadores y medirlos no le gusta a nadie, parece una pérdida de tiempo, pero es la senda hacia el éxito. Medir no debe ser visto como una evaluación de resultados sino como un análisis de lo hecho y obtenido para encontrar enseñanzas y aprendizajes aplicables a futuras acciones. Buscar el mejoramiento, a partir de las cifras, ayudará a instaurar una disciplina poderosa al interior de la organización. Los gestores necesitan reconocer, al instante, cuando hacen algo bien y cuando lo hacen mal.

9. Un seguidor no significa nada

Cuan equivocados están quienes pregonan cantidad. Los directivos deben crear consciencia dentro de la empresa de que el volumen o tamaño de audiencia es una cifra inútil si la contribución final de esta no es valiosa para la compañía. ¿Que aporta la audiencia que se ha consolidado en las redes sociales? Esa es la pregunta que, de forma constante, se deben formular.

10. Los protocolos son primordiales

Siempre será útil, en cualquier actividad, tener un manual de funciones y procedimientos. El community manager debe crear y documentar protocolos claros para cada actividad asociada a su tarea. La correcta gestión de la presencia social dependerá de que tan rigurosos sean estos procedimientos.

Bibliografía

HUERTA, Iñaki. 10 cosas que deberías saber antes de meterte en Social Media. Artículo publicado en Blog.ikhuerta.com en noviembre de 2010.

Los 15 rasgos comunes en los grandes emprendedores

diciembre 14th, 2015

Repase las características personales y de relacionamiento que se repiten en los emprendedores que alcanzan el éxito en los negocios.

Emprender es una de las tareas más exigentes en la actualidad; pues obliga —para obtener frutos— tener una enorme dedicación, conocimientos, habilidades y una particular combinación de características personales.

Independientemente de la definición individual de éxito, vale la pena reflexionar sobre algunos atributos que son recurrentes en los empresarios que logran triunfar con una startup; advirtiendo que no se requiere tener todas las características que describiremos para alcanzar buenos resultados. El objetivo de esta recopilación es crear consciencia sobre la repercusión de cada una para motivar su desarrollo, ya que haciendo esto usted se pondrá en el camino correcto. La mayoría de los rasgos se pueden perfeccionar con la práctica o fomentando una actitud ganadora y estableciendo planes de trabajo y metas clara.

Para sobresalir, los emprendedores necesitan entrenamiento, práctica, sentido común y constancia. En esta publicación compartimos algunos de los más significativos y necesarios para establecer, operar y hacer crecer un proyecto de negocio (no se presentan en orden de importancia):

1. Invierten en ellos

Los empresarios que triunfan se entrenan y preparan a través de la lectura y la participación en eventos académicos de forma permanente. Cualquier recurso destinado al conocimiento o relacionamiento debe ser visto, por parte del emprendedor, como una inversión a futuro que abrirá puertas y afinará el olfato en la detección de oportunidades. Los grandes líderes asisten a seminarios, talleres y cursos de formación, y lo hacen porque saben que la educación es un proceso continuo que trae beneficios en el mediano o largo plazo.

2. Fomentan el orden

Organizar va más allá de crear un sistema para la administración de carpetas y archivos de un computador o la clasificación de documentos y tareas. El orden es una actitud para gestionar; que tiene que ver con la creación de procedimientos y procesos para cada una de las actividades asociadas a un proyecto. Reuniones de tráfico, cronogramas de trabajo, listados de tareas pendientes, etc. son algunas de las herramientas que más aportan al orden individual y colectivo.

3. Hacen lo que les gusta y lo hacen en serio

Emprender es una gran aventura por muchas razones, quizás la primordial es la satisfacción personal producto del beneficio económico y la obtención de estabilidad haciendo algo que se goza y con lo que se tiene un compromiso emocional. Esa responsabilidad debe ser visible desde dos ángulos: el disfrutar lo que se hace y el hacerlo con entera dedicación. Es que no es buena idea trabajar en algo con lo que no exista un vínculo profundo (si lo que se construye no apasiona, las probabilidades de éxito serán pequeñas) o con un grado de responsabilidad e involucramiento absoluto en el proyecto (a tiempo completo).

4. Se toman tiempo libre

El control del tiempo es una de las tareas que más reta a los emprendedores. El tiempo asignado al trabajo y el destinado para descansar debe estar planeado para evitar el exceso en alguno de los dos. Son frecuentes los casos en los que los propietarios se dejan absorber por el proyecto o se pasan en las horas destinadas al ocio. Crear un horario e intentar seguirlo es algo que lo ayudará a elevar la calidad del tiempo invertido a cada actividad.

5. Dominan el arte de negociar

Negociar con eficacia es, sin duda, una habilidad que todos los líderes de negocio deben controlar. Esta es una destreza esencial en el mundo empresarial y su importancia se enfatiza a la hora de emprender. Dominar el arte de la negociación significa que las capacidades están afinadas para encontrar escenarios de beneficio mutuo (entre usted y la persona con quien intenta negociar). El buscar acuerdos convenientes para ambas partes garantizará la construcción de relaciones a largo plazo y negocios rentables para los clientes y proveedores.

6. Protegen la reputación

La reputación es el activo más valioso del emprendedor. Es el punto de partida para la confianza y, por ende, para la prosperidad del proyecto. La reputación es el reflejo de un trabajo disciplinado, del cumplimiento de las promesas y de la diligencia como individuo y como organización. El cuidado de la consistencia entre lo que se ofrece y lo que se entrega, de los tiempos y de las actividades es la base para la construcción de la reputación.

7. Se apropian de la tecnología y la ponen al servicio del proyecto

Un emprendedor astuto debe evitar ser atrapado en exceso por las nuevas tecnologías. El objetivo de cada líder es encontrar la forma y el correcto equilibrio para sacar ventajas corporativas usando los adelantos tecnológicos. Es recurrente que los empresarios asuman posiciones extremistas: entregarse completamente a la nueva tecnología (involucrándola en todos los procesos) o alejarse del todo. Ambos son malos. La cabeza del proyecto necesita entender la tecnología y encontrar cual le aportará.

8. Diseñan excelentes espacios de trabajo

Planear con atención y cuidado el diseño de la oficina y de cada espacio de trabajo garantiza el rendimiento y la productividad del equipo. La atención a los detalles permitirá evitar el ruido, la falta de iluminación y las temperaturas extremas, lo que ayudará a que las personas se sientan cómodas y obtengan mejores resultados.

9. Confeccionan equipos exitosos

Es realmente difícil construir un negocio que triunfe sin la ayuda de otras personas. Emprender es un ejercicio que requiere la conformación de un grupo comprometido con el proyecto y su éxito. Un equipo de negocios bien confeccionado es un colectivo interdisciplinario de personas capaces de crear a partir de la colaboración, de complementarse para encontrar soluciones y resultados, de ejecutar un plan de negocios y de entregarse a la misión y visión de la idea.

10. Tienen la planeación en el ADN

Los emprendedores entienden la necesidad de planear cada aspecto y proceso del proyecto empresarial. La estructuración de procedimientos y cronogramas genera hábitos de trabajo para los equipos y acercan a las startup a los resultados. La planeación es crítica porque obliga a analizar, investigar y documentar cada situación de negocio y a sacar conclusiones basadas —principalmente— en hechos.

11. Ubican al cliente en el centro de la estrategia

Emprender no se simplifica a crear productos o servicios para luego salir a venderlos. Quienes tienen esta forma de pensar más que emprendedores son vendedores. Emprender es entender el mercado y sus necesidades para diseñar soluciones que sean comercialmente viables, sostenibles y escalables. Debido a esto, quienes ubican a los clientes en el centro de la estrategia tienen un diferencial que los hace fuertes frente a los competidores.

12. Se preocupan por crear y perfeccionar la ventaja competitiva

Cada negocio necesita tener una propuesta única de valor, un propósito que marque una diferencia significativa para los clientes. Esto —más que un formalismo estratégico o filosófico— es la esencia de una empresa y la garantía de prosperidad y sostenibilidad en el tiempo. Un emprendedor lo entiende y se esfuerza por pulir y fortalecer la ventaja competitiva. La mejor forma de crear distancias con los competidores y proteger la estabilidad del negocio es siendo consistente en el trabajo de mejoramiento al propósito diferencial.

13. Administran los recursos con inteligencia

Un gran empresario diseña mecanismos que le ayuden a cuidar el presupuesto, las personas y los equipos o herramientas. Descuidar los recursos o no sacarles el mayor de los provechos podría ser el error que saque de la carrera a una startup. Un propietario de negocio con éxito es un administrador prudente del dinero y los equipos, un protector de los miembros del grupo de trabajo y un cuidadoso de los compromisos con los proveedores.

14. Cuestionan la idea

No se puede lograr el éxito si no se tiene una entera confianza en el proyecto que se está construyendo. Los emprendedores son personas críticas que permanentemente atacan la idea de negocio para evaluar su fe en la empresa. Si el empresario no cree en lo que está haciendo, nadie lo hará.

15. Nunca dejan de monitorear

El seguimiento constante de avances y retrocesos es un hábito de los grandes emprendedores. Monitorear, evaluar, documentar y aprender son 4 verbos que cuando se practican, transforman.

Bibliografía

STEPHENSON, James. 25 common characteristics of successful entrepreneurs. Artículo publicado en Entrepreneur.com en marzo de 2009.

¿Está preparado para una crisis de reputación?

diciembre 1st, 2015

Una pregunta que necesita responder —a conciencia— antes de ingresar o tener presencia activa en las redes sociales.

Para personas y empresas, la reputación lo es todo. Esto se debe a que con ella se crea el principal cimiento para la generación de credibilidad y confianza.

Si hay algo que preocupa a los directivos corporativos cuando planean la participación, de los miembros del equipo y de la organización, en los medios sociales, es ese latente riesgo de sufrir una crisis. Pero esa es una incertidumbre con la que necesitan aprender a convivir, preparándose permanentemente para mitigarla.

Casos de ataques y reputaciones destruidas —por una mala gestión— hay por montones, pero de la misma forma existen muchos ejemplos de un impecable manejo para enfrentar o mitigar las amenazas y proteger la identidad corporativa durante una crisis. Aceptar la perdida de control y cuantificar la enorme velocidad de propagación de la información en las plataformas sociales deben ser las motivaciones para construir un protocolo robusto e inquebrantable que permita cuidar el activo sin tomar la ruta fácil, pero errónea, de aislarse.

¿Qué es la reputación?

La reputación es todo aquello que se produce por las ondas de información que se propagan a lo largo de los círculos sociales (de forma digital o análoga). Para ponerlo en términos sencillos, es ese mecanismo que la humanidad diseñó para que, a través de la experiencia indirecta, quienes piensen construir relaciones con desconocidos tengan herramientas para sondearlos con anterioridad.

Aclarado el concepto e interiorizada su importancia para individuos y organizaciones; la protección de la reputación es, entonces, una parte fundamental del trabajo personal y corporativo. Y es que la reputación es un frágil activo que sólo necesita un pequeño error para sufrir un daño irreparable (particularmente en los actuales entornos digitales, donde hoy reina la transparencia radical y las altas expectativas). Esta realidad nos obliga a aprender a comunicarnos de forma efectiva, escuchar con atención las conversaciones y alinear nuestros intereses con las expectativas de los demás.

¿Cómo se gestiona la reputación?

Lo primero que hay que aclarar es que la reputación no nos pertenece; nuestra reputación siempre estará en las manos de quienes nos conocen o saben de nosotros.

Ahora, para gestionarla, se necesita reconocer la diferencia entre la identidad buscada (lo que queremos que las personas piensen de nosotros) y la identidad creada (lo que piensan las personas de nosotros). Con esto claro, se procede a orientar las acciones de comunicación, marketing y relacionamiento para reducir la brecha entre lo buscado y lo creado.

¿Como prevenir una crisis?

Reparar siempre será más costoso que prevenir. Esta es una frase que necesita ser tenida en cuenta por el equipo de trabajo. Los colaboradores deben entender que —cuando se gestiona— lo fácil y obvio es aprender a reaccionar, pero lo difícil es planear para evitar. La construcción de un plan de acción detallado, con responsables y recursos, es crítico para la prevención y protección de la identidad corporativa. Dentro de los aspectos más significativos, en los que se debe hacer énfasis, se encuentran:

  1. Escuchar para resolver. Ninguna compañía, por grande y sólida que parezca, se puede dar el lujo de ignorar a la audiencia. Pero cuidado, no se trata solo de oír, se necesita encontrar soluciones a los problemas expresados por los clientes. Las personas no quieren más respuestas con libreto, quieren conversaciones productivas y soluciones reales.
  2. Cumplir compromisos. Debemos dimensionar las expectativas creadas por cada uno de nuestros compromisos para entender el impacto negativo que puede producir el no cumplirlos. Es primordial que usted solo se comprometa con aquello que pueda y quiera cumplir.
  3. Crear la expectativa correcta. Cuando se habla abiertamente de las capacidades y limitaciones, se educa a la audiencia para que entienda lo que puede esperar. Aclarar los tiempos estimados de respuesta, explicar los procesos internos y hacer visibles las políticas de servicio son tareas elementales que reducirán los problemas en el futuro.
  4. Ser transparente. Hablar con la verdad, no como estrategia sino como filosofía, aumentará la credibilidad y confianza en la empresa.
  5. Hacer visible lo positivo. Dar mayor visibilidad —sin caer en el exceso— a los comentarios positivos generados por la audiencia es tan importante, para la reputación, como prevenir los negativos. De la misma forma, es una excelente idea motivar a las personas para que expongan las buenas experiencias.
  6. Construir políticas individuales y colectivas. Aunque se aclare con vehemencia que lo dicho por un funcionario en su cuenta personal no representa el pensamiento de la organización, está más que probado que las acciones individuales impactan la reputación colectiva. Es por esto que se necesita crear y conciliar unas políticas elementales de comportamiento, tanto para la presencia social de los colaboradores como para las cuentas corporativas.
  7. Conformar un equipo de trabajo competente y capacitado. La experiencia y habilidad de los funcionarios en la gestión social es un elemento vital para prevenir potenciales ataques o crisis. Invertir en el personal y en su permanente capacitación es algo conveniente para las empresas que valoren su reputación.
  8. Aprender de los errores. Investigar las principales causas de insatisfacción de la audiencia y diseñar soluciones definitivas a estos problemas ayuda a evitar vulnerabilidades futuras. Además, documentar las crisis vividas entregará enseñanzas que reducirán los errores.
  9. Agradecer. Siempre reciba las críticas —buenas o malas— con gratitud. Aprenda a encontrar lo bueno de cada comentario para, con madurez, hacer crecer la organización a partir de ellos.
  10. Proteger los accesos a los perfiles corporativos. Muchos de los problemas de reputación se producen por un mal manejo de las credenciales de acceso a las cuentas corporativas (producto de este descuido se podrían derivar publicaciones no autorizadas). Cuide las contraseñas y establezca protocolos para su cambio periódico.

¿Cómo enfrentar una crisis?

La mejor manera de lidiar con problemas de reputación es hacer —con mucha disciplina— lo que le acabamos de plantear; mas todo lo que esté a su alcance para evitar que una crisis se produzca. Recuerde que el primer favorecido de un ataque será su competidor, por lo tanto su responsabilidad es no dejar cabos sueltos.

Aunque nunca sabemos cuándo ocurrirá una crisis, debemos estar preparados para manejarlas y minimizar las secuelas. Es primordial: preparar el equipo de trabajo para reaccionar, establecer una disciplina de escucha fuerte y diseñar procedimientos rigurosos que ayuden a resolver los problemas sin ahondarlos. Las siguientes recomendaciones lo ayudarán a solventar cualquier crisis:

  1. Mantenga la calma. Actuar con la cabeza caliente puede producir el efecto contrario. El análisis pausado de la situación y el planteamiento de escenarios y potenciales salidas es básico para enfrentar la crisis con inteligencia.
  2. Actúe con rapidez. Así suene obvio, actuar es elemental para enfrentar una crisis. Una amenaza a la reputación no se resuelve por si sola, se necesitan estrategias y tácticas. Además, y aunque parezca contradictorio con el punto anterior, reaccionar con prontitud es muy importante. Para encarar el problema se requiere calma y rapidez (las primeras 24 horas son críticas y es, justamente, en ese momento en el que la comunidad busca respuesta por parte de la empresa).
  3. Explique y aclare. Cuando se vive un ataque es preponderante dar explicaciones y tratar de aclarar las cosas (sin importar cuan insignificantes parezcan).
  4. Clasifique bien los ataques. El método para clasificar las amenazas debe ser claro para el equipo que trabaja en la estrategia de redes sociales. De la misma forma, reconocer los procedimientos asociados a un ataque débil, medio o fuerte facilitará el accionar.
  5. Enfrente la amenaza con inteligencia. Nunca intente resolver una amenaza a la reputación solo con publicidad. El equipo debe desmenuzar la situación para hallar las causas y posibles soluciones.
  6. Si el error existe, acéptelo. La honestidad es una gran amiga cuando se está en medio de una crisis. Reconocer el error y comprometerse a que no volverá a pasar es una excelente estrategia. Ahora, en caso tal de que dicho error no exista, se debe exponer con claridad y contundencia la posición de la compañía.
  7. Tenga coraje. Las empresas que tienen el coraje de enfrentar los problemas públicamente son las que triunfan. Deje de tratar de esconder las dificultades con mensajes directos.

Bibliografía

WHITFIELD, John. People Will Talk, The Surprising Science of Reputation. John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2012.

WALTER, Erika. 10 Tips For Reputation And Crisis Management In The Digital World. Artículo publicado en Forbes en noviembre de 2013.

MINDRUTA, Ruxandra. Marketing: Using Crisis Management To Your Advantage. Artículo publicado en Brandwatch en marzo de 2015.

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Los síntomas de un community manager en fase terminal

noviembre 23rd, 2015

Reconozca los comportamientos repetitivos en los gestores de comunidades que están a punto de producir un fracaso monumental en la actividad social de una marca.

Digamos una obviedad de frente y sin rodeos: El community manager es la pieza principal del engranaje social. Las empresas —y los directivos en particular— necesitan interiorizar esta premisa. No se puede ignorar que los entornos sociales son simples herramientas digitales que, al servicio de la persona correcta, entregarán resultados positivos; pero, gestionados por la persona incorrecta, traerán un fuerte caudal de problemas reputacionales y comerciales.

Cuando se establece dicha presencia social, lo que se está haciendo es crear un punto de contacto y comunicación con una audiencia específica; por ende, el community manager se convierte en la voz y el espíritu de la marca. Esto significa que quien desarrolla esta actividad será el encargado de interactuar y participar de las conversaciones con los seguidores y de construir relaciones estables que desemboquen en la aparición de una comunidad sólida, interesada en sus actividades e integrada (es decir, que cualquier error de ese funcionario podría destruir algo que seguramente le costo mucho crear). Entonces, el trabajo del gestor es: crear, fomentar y nutrir la audiencia. Una labor que, muy a menudo, es vista como un simple ejercicio de publicación de mensajes (aún entendiendo que es la primera línea de contacto con clientes y prospectos).

Para ayudarlo a detectar problemas futuros, hemos redactado 11 síntomas que prenden las alarmas de inminentes fallos por parte de un community manager:

1. Está tratando de hacer todo solo

Hacer frente a la comunidad digital de una marca —grande o pequeña— es una tarea en equipo. Resulta complejo que una única persona ejecute todas las actividades derivadas de multiples presencias sociales. En coherencia con este planteamiento, es primordial que el gestor no tenga miedo de pedir ayuda y que la dirección lo respalde. Crear contenido, motivar y seguir la interacción, realizar la escucha social activa, analizar la métrica, etc. son tareas difíciles que, además, se multiplican por el número de redes sociales abiertas por la marca.

2. Está descuidando tareas delicadas

Existen muchas formas de descuido en el día a día de un community manager. Quizás los más recurrentes son: No escuchar, no responder a tiempo, no publicar en los horarios correctos, no analizar la métrica y no revisar con cuidado la ortografía y la gramática. Es importante que el equipo digital entienda que cualquier descuido puede activar una crisis de reputación; por consiguiente, se necesita que los gestores construyan y sigan procesos o listas de chequeo que ayuden a evitar el olvido producto de la rutina.

3. Está concentrado en una red social, olvidando las otras

¿Cuál es la asignación de tiempo y recursos correcta para cada red social? Es una pregunta que se responde cuando se entiende el impacto en los resultados y en la obtención de objetivos de cada presencia o actividad social. Lamentablemente, no es una tarea fácil y los gestores o directivos —con frecuencia— dejan llevar sus decisiones por algunos indicadores erróneos (como el número de seguidores o el volumen de interacción) o por su afinidad con una red en particular. Para escaparse de este problema, intente identificar la influencia de cada red en la audiencia, para luego asignar tiempos y recursos y construir un cronograma estricto que potencie la eficacia.

4. Está ignorando a la comunidad

Es imperativo: Todas las interacciones deben ser atendidas, pues olvidar o subestimar un mensaje podría ser muy costoso. Se requiere que el community manager haga un seguimiento en tiempo real a las conversaciones y al impacto de cada publicación para demostrar el interés de la marca por su audiencia. Esto ayudará a mejorar la reputación social, porque —en muchos casos— las plataformas lo hacen visible; por ejemplo: Facebook muestra un icono verde para que las audiencias conozcan el grado de compromiso que tiene una empresa a la hora de responderle a sus seguidores; dicho ícono se consigue cuando se atiende con prontitud y agilidad los mensajes directos (se precisa como mínimo responder el 90% en máximo una hora). MOSTRAR FOTO.

5. Está tratando de complacer a todos

Cualquier comunidad —por pequeña que sea— tiene defensores y detractores sobre alguna postura en particular. Un gestor necesita prever esos puntos críticos para discutir, dentro de la organización, el punto de vista corporativa de esos temas; para, en el momento que sea inevitable abordarlos, se actúe con coherencia. Debemos aceptar que no todo será bien recibido por la audiencia y prepararnos para ello. Ahora, cuando las discusiones se activen, evite enfrascarse en ellas con personas irracionales haciendo lo que esté a su alcance para explicar y argumentar la posición de la marca sin ahondar el problema.

6. Está hablando pero no participando

Es una epidemia; los community manager se han concentrado tanto en la generación de contenido que han olvidado por completo su rol como activadores de la interacción. El principio elemental para lograr altos niveles de involucramiento es: interactuar. Si, es una obviedad, pero es obligatorio refrescarla constantemente. Retuitear, preguntar, salirse y hablar con otras comunidades, responder y relacionarse con otras marcas son posibilidades de participación activa en las redes sociales. No se quede sentado esperando que la audiencia interactúe con usted, tome la iniciativa.

7. Está insistiendo en algo que no funciona

Ya hablamos de ser eficiente en recursos y tiempo; pues bien, es también importante serlo en la ejecución de las tareas. Reconocer lo que funciona bien para perfeccionarlo y usarlo con inteligencia es un aprendizaje valioso. De la misma forma, identificar lo inútil. Por ejemplo: si un tipo o formato de contenido, un día u horario de publicación, un tono o lenguaje de comunicación, etc. no le está entregando —de forma consistente— los resultados esperados, suprímalo. Sea astuto, aprenda de los errores, avance y luche por los resultados.

8. Está a punto de convertirse en un robot

No hay nada más nocivo y, a la vez, útil que una respuesta predeterminada. Es nocivo porque con los días se hará evidente el poco tiempo destinado por el gestor para atender cada interacción y útil porque permitirá estandarizar el tono y lenguaje de la comunicación. El community manager debe tener un protocolo claro y establecido de atención a los requerimientos de la comunidad, pero es un error usar una respuesta idéntica y «robotizada» para cualquier situación. Personalizar, acoplarse con el contexto y reconocer con quien se interactua es una parte elemental del proceso de respuesta, use una guía flexible pero nunca una respuesta enlatada.

9. Está usando los mismos contenidos en todas las redes sociales

Este gigantesco error puede ser producto de la escasez de contenido, la limitación de tiempo o la intención de abarcar más de lo que se puede. Cada red social tiene un público diferente, con unas características y expectativas particulares; por lo tanto, los mensajes y las formas de interactuar se deben adaptar dependiendo de la red, el estilo y sus temáticas. Ademas, la audiencia en cada red tiene una demografía y comportamiento radicalmente diferente.

10. Está matando de aburrimiento a los seguidores

La sorpresa y el ingenio al servicio del entretenimiento son elementos básicos para transformar la relación con la comunidad y el involucramiento de esta. El gestor necesita abrir su mente a nuevas formas de comunicar para liberarse de este síntoma. Cada pieza que se agregue, para ayudar con esta tarea, será recompensada. Los memes, GIF y emojis —usados con acierto—, los cambios de tonos para acentuar, el abordar con humor temáticas del momento, entre otros; pueden ser excelentes armas para revolucionar la forma como lo ve la comunidad.

11. Está obsesionado con la métrica incorrecta

La «manía» de medir en exceso es habitual en los gestores. El problema se profundiza cuando lo que se está monitoreando es irrelevante para la salud de la comunidad o para el futuro desarrollo de actividades en la audiencia (sobretodo cuando se está en una etapa temprana de la creación del escenario de conversación). Medir es la mejor ventaja que tienen los entornos digitales, pero hacerlo en exceso puede ser nocivo. Las cifras, si no se toman con precaución, podrían hacer desviar la atención o motivar decisiones erróneas. El objetivo de la métrica es ayudarlo a mejorar (no se vuelva esclavo de los números).

Bibliografía

DUNN, Mikey. Avoid these 7 common community management mistakes. Artículo publicado en Likeable.com en agosto de 2015.

HITZ, Lucy. 5 common mistakes that community managers make. Artículo publicado en SimplyMeasured.com en junio de 2014.

WHITE WALKER, Alice. 10 mistakes every community manager should avoid. Artículo publicado en NukeSuite.com en abril de 2015.

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Los 7 pecados capitales de la usabilidad web

noviembre 6th, 2015

Ilústrese en los errores de usabilidad web que cometen las personas y empresas con mayor frecuencia y que tienen un impacto crítico en los resultados digitales.

La usabilidad, por definición, es un valor para representar qué tan fácil de usar es un sitio o una aplicación web, independiente de las capacidades técnicas y de conocimiento del usuario. Su importancia radica en el alto nivel de influencia que tiene en la consecución de objetivos digitales para una organización. Wikipedia la define de la siguiente forma:

«El neologismo usabilidad —del inglés: usability— es una medida empírica y relativa que muestra la facilidad con la que las personas pueden utilizar una herramienta u objeto particular fabricado por humanos para obtener un objetivo concreto. La usabilidad, además, se refiere a la claridad y elegancia con la que se diseña la interacción entre un individuo y un programa de computador o sitio web. Se dice que es una medición empírica porque no se basa en opiniones sino en pruebas y relativa porque los resultados no son ni buenos ni malos, sino que dependen de las metas planteadas o de una comparación con otros sistemas similares». (1)

Para resumir, un sitio o aplicación web tendrá una alta usabilidad si, y solo si, alguien la puede usar sabiendo poco de computadores y usando una conexión a Internet y un computador promedio (en términos tecnológicos).

Jakob Nielsen —ingeniero Danés, mundialmente respetado en temas de usabilidad— definió la usabilidad como: «El atributo de calidad que mide lo fáciles que son de usar las interfaces web».

Entendido el concepto de usabilidad web, presentamos los que a nuestro juicio son los pecados capitales de la usabilidad web agrupados en 7 grandes áreas:

1. Arquitectura de la información

La organización y disposición del contenido son piezas fundamentales de la usabilidad. Facilitar el consumo a través de la construcción de rutas claras de navegación, ayudará al usuario a entender, de forma simple, la manera correcta de interacturar con los contenidos. Los pecados más comunes que se comenten en esta área son:

  • La ausencia de estructura (cualquier sitio web necesita un principio claro de organización para los contenidos).
  • No contar con una jerarquía evidente en la información.
  • Tener opciones de navegación invisibles (lo que no está disponible y accesible en un sitio web, no existe).
  • Construir una navegación inconsistente (la navegación de un sitio web no puede plantearse como un rompecabezas que necesita ser descifrado).

2. Layout

La buena disposición de los elementos garantizará una excelente experiencia de usuario. Encontrar la ubicación correcta para cada pieza dentro del sitio web es una tarea que necesita trabajo constante. Los errores frecuentes en el layout son:

  • No ubicar el logotipo de la compañía en la parte superior izquierda del sitio web y vincularlo a la página de inicio (el cerebro de las personas está acostumbrado a esto, ¿porqué cambiarlo?).
  • No contar con un menú que se ate al navegador cuando se hace scroll.

3. Diseño gráfico

La apariencia gráfico de un sitio web tiene alta incidencia en la usabilidad. Llevar la atención del visitante hacia lo importante y darle mayor visibilidad a los caminos prioritarios son tareas del diseño gráfico. Nuestras recomendaciones para no pecar en el lock & feel son:

  • Establecer una paleta limitada de colores (máximo 4).
  • Seleccionar una buena tipografía que facilite la lectura (se recomienda el uso de serif para encabezados o títulos y sans serif para cuerpos de texto).
  • Concentrar esfuerzos para lograr una diagramación espaciada de los contenidos y de esta forma mejorar el consumo.
  • Diferenciar los enlaces visitados (es importante dar a los usuarios una pista visual de los lugares en donde ha estado).
  • Indicar el campo activo de los formularios (identificar con facilidad el campo en el que se encuentran las personas es muy útil para quien está diligenciando la información).
  • Evite subrayar textos sin enlace (hay un concepto ampliamente interiorizado en el mundo digital: «Todo aquello que esté subrayado o tenga color, es probable que sea un link»). En caso tal de que necesite destacar alguna parte de un texto lo sugerido es usar la negrita, itálica o un color opuesto al de los vínculos.

4. Desarrollo e ingeniería

Son muchos los potenciales errores que se pueden cometer en el proceso de desarrollo e ingeniería que podrían terminar afectando la usabilidad. Los que debe evitar a toda costa son:

  • Forzar una preferencia de navegador al visitante.
  • Desarrollar la plataforma en una tecnología obsoleta.
  • No optimizar los tiempos de carga (Google y Bing han sido enfáticos en que un sitio con altos tiempos de carga conlleva a un aumento en la distracción y la deserción).

5. Contenidos

El contenido es la mejor herramienta para darle al usuario una experiencia de navegación satisfactoria, por ende debemos usarlo para nuestro beneficio. Apoyarse en el contenido para explicar lo complejo y para simplificar lo sencillo es un buen ejercicio de apropiación de la información con objetivos de usabilidad. Los pecados recurrentes en el contenido de un sitio web son:

  • No describir —brevemente— el destino, en el campo «alt», cuando una imagen contenga un enlace (conocer a dónde conduce el vínculo de una imagen incita a que las personas hagan clic).
  • Usar el texto «haga clic aquí» para los enlaces (esta frase ha existido desde que nació Internet y pasó de ser un buen llamado a la acción a un paisaje común; además, obliga a leer el párrafo previo para entender hacia donde lo dirigirá el vínculo).
  • No brindar un mecanismo de contacto y retroalimentación visible y simple.

6. Funcionalidades

Agregar funcionalidades, para reducir potenciales brechas o problemas de uso, es una estrategia ganadora. Dentro de los errores más comunes en temas de funcionalidad de un sitio web encontramos:

  • No tener un mecanismo de búsqueda eficiente (o no tener ningún mecanismo de búsqueda).
  • No disponer de una miga de pan —breadcrumb, en inglés— que ayude a ubicarse.

7. Dispositivos

La movilidad es un pilar fundamental del éxito de una plataforma o aplicación web. Los pecados que se cometen con mayor frecuencia en este tema son:

  • No separar el diseño de la experiencia en dispositivos de la de computadores de escritorio o portátiles.
  • No perfeccionar el sitio web a medida que avanzan los dispositivos y la tecnología en móviles.
  • No simplificar la navegación y contenidos disponibles en la versión móvil del sitio web.

Bibliografía

(1) Definición tomada de Wikipedia.

TORRES BURRIEL, Daniel. Los diez errores de arquitectura de información más comunes. Artículo publicado en TorresBurriel.com en mayo de 2009.

¿Cómo presentar un informe de métrica digital al jefe?

octubre 29th, 2015

Discutamos sobre las características fundamentales de un informe exitoso sobre los resultados de un esfuerzo en los entornos digitales.

Construir una presentación de indicadores digitales a un directivo debe ser visto como una amenaza y una oportunidad por parte de los encargados de la actividad digital de una empresa. Es una amenaza porque existe la posibilidad de que quien recibe la información entienda poco del mundo digital y no esté lo suficientemente enterado como para dimensionar los logros e inconvenientes del día a día de la actividad digital de la organización; y es, a su vez, una oportunidad porque es el escenario ideal para evangelizarlo con el fin de obtener un mayor apoyo y recursos de la empresa para la gestión de los proyectos digitales.

La elaboración de un informe debe comenzar por lo esencial: entender que una buena presentación necesita ser relevante y simple. Muchos podrían pensar que esto es básico, pero resulta recurrente encontrarse con archivos llenos de datos, gráficas y textos que muestran mucho pero dicen poco. La relevancia y simplicidad, como principio elemental para la creación de un informe, facilitará la comunicación y entrega de información para los directivos, y acercará a quien construye el documento al objetivo prioritario de un balance de resultados: producir entendimiento y generar recordación.

Otro elemento fundamental en la elaboración y exposición de datos métricos es la capacidad de conectar con el interlocutor usando el lenguaje apropiado. Quienes conviven con las cifras y la analítica se ven permeados por su léxico complejo y, con frecuencia, llevan ese lenguaje enredado a los informes. Encaminar el análisis sobre un lenguaje de fácil entendimiento para cada uno de los receptores del mensaje es vital para establecer una conversación constructiva. Conectar con quien evalúa y toma las decisiones es crítico.

Entendidos estos principios de relevancia, simplicidad y lenguaje; presentamos nuestro recomendado enfoque de cinco pasos para la exitosa presentación de datos métricos a los jefes, un enfoque basado en cinco verbos para obtener una comunicación eficiente de la realidad, retos y aciertos de un proceso digital: Reconocer, definir, comparar, diagnosticar y actuar.

1. Reconocer

El primer paso para la creación de un informe métrico para los jefes es identificar los indicadores esenciales para el interlocutor, no puede ser igual el documento que se presenta al director comercial que al jefe de servicio al cliente o al gerente general. Cada quien tiene intereses particulares y los datos entregados deben responder a ellos. Avinash Kaushik —autor de varios bestsellers sobre analítica digital— sugiere con vehemencia que es necesario enfocarse en no más de 5 cifras claves cuando se hace una presentación a un directivo corporativo. Reconocer las métricas prioritarias para el negocio y para el interlocutor es un paso clave en la construcción de un informe de analítica memorable.

2. Definir

Como lo planteamos anteriormente, igualar el lenguaje del emisor y el receptor es elemental. En este segundo paso se recomienda precisar con claridad cada uno de los aspectos del informe que podrían generar falta de entendimiento o confusión. Quien construye la presentación debe destinar suficiente tiempo —de una forma ágil y eficiente— a evangelizar, en conceptos y términos, a quien recibirá la información. De nada vale diseñar una presentación inteligente, concreta, relevante y simple si en el fondo quien recibe el contenido no lo entiende y se apropia de él.

3. Comparar

Los datos, cuando se individualizan, entregan poca información útil. La tercera fase del proceso de diseño de un documento analítico es confrontar. Contrastar cifras en el tiempo, establecer patrones de comportamiento, mostrar cada una en un contexto y evidenciar tendencias, facilita el entendimiento. Mostrar la progresión de dos indicadores o examinarlos bajo diferentes contextos permitirá, a quien evalúa, formarse una idea real y aterrizada de los logros conseguidos y los problemas enfrentados. Por ejemplo, si se muestra sola la tasa de rebote de una página de inicio de un sitio web, sin acompañarla de un contexto, la interpretación podría ser errónea; pero si por el contrario, el dato se entrega con un rango de comportamiento promedio del sector o con el resultado de otra página interior del mismo sitio web, estará ofreciendo información adicional que ayudará a sacar conclusiones asertivas.

4. Diagnosticar

Una vez elegidos los datos, se deben explicar y comparar para luego emitir las hipótesis. Diagnosticar las posibles causas o razones de los resultados es una tarea básica de quien construye informes de métrica digital. Una buena presentación —siempre— debe estar acompañada de conclusiones que expliquen el porqué de cada situación. Pero esta, la cuarta etapa, no se debe quedar en un simple planteamiento de hipótesis sino que necesita derivar en un proceso de validación o verificación que finalice con la comprobación.

5. Actuar

El informe métrico finaliza siempre con un plan de acción. Un cronograma de tareas que sea coherente con los resultados obtenidos y que busque la transformación de la realidad digital de la organización, potenciando lo bueno y corrigiendo lo malo.

En resumen, construir un buen informe métrico para los jefes debe centrarse en: elegir los datos correctos para presentar, explicar con detalle el significado de cada cifra, mostrar tendencias, analizar las causas del resultado y proponer caminos o actividades para mejorar. Aquellos que siguen este paso a paso evalúan lo importante, asignan una causa para cada comportamiento y eligen una acción que enfrente cada realidad. Quienes se comportan de esta forma se merecen el título de «analistas de métrica digital», quienes no lo hacen son simplemente «recopiladores y diseñadores de tablas de datos».

Bibliografía

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¿Qué exige la nueva realidad digital del marketing a las empresas?

octubre 2nd, 2015

Aprenda a analizar y entender los nuevos patrones que rigen la economía como antesala para la consecución de objetivos en el mundo digital.

Es un hecho innegable e inevitable: el mundo y los mercados se enfocaron en el «nosotros» y dejaron de lado el egocéntrico concepto del «mi». Y, bajo este nueva realidad, lo digital brilló y logró el protagonismo que hoy lo tiene en la cima. Para diferenciarse, en la actualidad, cualquier negocio necesita usar la tecnología y la innovación como palanca para ser catapultado al éxito.

Pero este discurso debe dejar de ser un cúmulo de palabras dentro de las organizaciones para transformarse en verdaderas acciones de cambio. Los líderes empresariales deben dejar que las iniciativas fluyan y conviertan, para permitir que aparezcan oportunidades que traigan consigo la exploración de nuevos mercados, productos o modelos de negocio.

El asunto ha llegado ya al extremo de: adaptarse al nuevo escenario o sucumbir ante la fuerza de las nuevas generaciones corporativas; porque la tecnología y esas nuevas generaciones no tendrán la paciencia para esperar a los rezagados, por el contrario, el ritmo vertiginoso continuará su aceleración.

Los medios sociales, la movilidad, la analítica y la computación en la nube —SMAC, por su sigla en inglés— son hoy el motor para la evolución de las compañías y el escenario para la interacción con los mercados; afirmación que ratifica el informe Technology Visión 2015 realizado por la firma Accenture Strategy. Dicho informe advierte, además, que para alcanzar el éxito futuro las organizaciones deben transformarse en negocios digitales si quieren aspirar a liderar el mercado.

¿Cómo deben apropiarse las empresas de la tecnología?

Lo primero que deben interiorizar los líderes corporativos es que una estrategia digital ya no se limita a la creación de un plan de marketing online o a la estructuración y ejecución de un proyecto de comercio electrónico; sino, también, a temas de relacionamiento e interacción con las audiencias y creación de valor en la cadena de suministro. Si hasta ahora la clave estaba en apropiarse de la tecnología como herramienta para mejorar los procesos internos, productos y servicio; a partir de este momento el reto es mayor, las empresas deben desafiar su estructura organizacional para adaptarse a los ecosistemas digitales.

¿Cuales son los pilares del entorno digital que deben entender las empresas?

El desapego de la herramienta tecnológica y el aumento de interés en la planeación y la búsqueda de beneficios a partir de la innovación es un excelente punto de partida para la conversión de una empresa en un negocio digital. A continuación le presentamos 10 conceptos y acciones críticas dentro del proceso de transformación digital:

1. La economía del «nosotros»

La incorporación de tecnologías SMAC dentro de la empresa debe ser vista como una etapa preliminar y no como un objetivo final del esfuerzo hacia lo digital. Las organizaciones necesitan sacudirse del «mi» y lanzarse al «nosotros», creando un ecosistema digital que impacte a clientes, socios, empleados, cadena de suministro y demás audiencias con las que tenga algún tipo de relación. Esto se podría resumir en la consolidación de un tejido digital que conecte cada vínculo del negocio con públicos y procesos. Las empresas digitales del futuro serán aquellas compañías capaces de usar sus competencias digitales para construir entornos colaborativos, atacar nuevos espacios de mercado y crear modelos de negocio novedosos.

2. Compartir, colaborar e interactuar

Estas son las tres cualidades que necesitan desarrollar e incorporar dentro de su cotidianidad los entes y actores que busquen una transformación hacia lo digital. Compartir información y conocimiento con el entorno, colaborar al colectivo en la construcción de valor y usar la interacción como mecanismo de socialización, masificación y confrontación de puntos de vista.

3. Interconectarse para sobrevivir

La tecnología pone a la mano de las personas y las empresas las herramientas, pero el buen uso de estas dependerá de cada quien. Unirse al ecosistema digital es una responsabilidad individual, igualmente situarse en el centro de este para avanzar en la dirección correcta es una obligación que debemos asumir. Las organizaciones interconectadas e involucradas con los nuevos mercados serán las únicas que sobrevivan, mientras que las individualistas tienen los días contados.

4. El mundo personalizado

Esta megatendencia, llamada «The Internet of Me» por la firma Accenture Strategy, habla de la importancia de ubicar al usuario en el centro de la experiencia digital. Según la mayoría de los analistas, la experiencia del cliente será la base de la competencia corporativa en los próximos años. Las experiencias altamente personalizadas aumentarán el involucramiento y, como consecuencia de esto, se elevarán las posibilidades de retener a los usuarios o clientes. Dicho de otra forma, la experiencia del cliente en un futuro cercano será la ventaja competitiva que mejores resultados entregará a una organización.

5. El conocimiento como atributo

El concepto de la educación permanente —en inglés: Lifelong Learning— es un paradigma educativo abierto a cualquier etapa de aprendizaje de la vida de una persona (1). La adquisición de conocimiento como fuente para potenciar los resultados es la ruta correcta hacia la digitalización. Pero las empresas no pueden conformarse con «rascar la superficie» del mundo digital; necesitan sumergirse profundamente para que puedan empezar a competir con argumentos y estrategias. Si la empresa y cada uno de sus funcionarios no están estudiando, entendiendo y aprendiendo del mundo digital, están fracasando en el.

6. La economía de los resultados

La proliferación de dispositivos y herramientas tecnológicas a llevado al mercado a dejar de comprar productos para buscar soluciones puntuales a sus problemas. Hacia esa dirección se enfoca la economía de los resultados —en inglés: Outcome Economy—. Los nuevos negocios disruptores digitales nos están enseñando a restarle atención a la venta de cosas y entregársela a la oferta de resultados y soluciones inteligentes.

7. La (r)evolución de las plataformas

Las compañías que se construyen y se fundamentan en plataformas tienen cada vez mejor acceso a las oportunidades que ofrece la tecnología para generar crecimiento y rentabilidad. Transformar los productos, servicio y organizaciones en plataformas abiertas, interconectables y expandibles hará que se multipliquen las posibilidades de negocio y se incrementen las opciones de ampliación de mercados.

8. Desarrollar la capacidad de adaptación y ejecución

Reaccionar y actuar con velocidad para enfrentar cada circunstancia de mercado es una habilidad a la que todas las compañías necesitan aspirar. El disponer de un plan claro que permita decidir con agilidad y unos protocolos de acción ajustados y eficientes, puede convertirse en la pieza diferencial de un negocio. Los entornos digitales giran con velocidad y exigen adaptación y ejecución si demora.

9. Empresas con cerebro

Una empresa inteligente tiene máquinas inteligentes y usa herramientas enfocadas en ello para cada aspecto del negocio. La analítica, al servicio de las compañía, permite desarrollar una tecnología cognitiva, una ciencia de datos y una capacidad de toma de decisiones asertivas. Invertir en dotar de cerebro a las empresas permitirá mejores y más rápidas respuestas (y por ende, excelentes resultados).

10. La fuerza del trabajo conjunto

La digitalización no está desplazando a las personas; por el contrario, está amplificando la necesidad de que los humanos y las máquinas hagan más cosas juntos. Los avances tecnológicos conducen a que los dispositivos sean vistos como un miembro extra del equipo, con responsabilidades y objetivos específicos. La colaboración humano-máquina harán visibles nuevas oportunidades y otorgarán autonomía y colaboración al colectivo completo.

Bibliografía

(1) Definición tomada de Wikipedia.

ZAMORA, Alberto. MATOS, Manuel. La era de los negocios digitales: ampliar la frontera. Artículo publicado en Harvard Deusto, Business & Technology en Abril de 2015.